2024年里汽車行業(yè)熱點(diǎn)不斷，在年尾，“本田、日產(chǎn)官宣合并”、“蔚來第三品牌螢火蟲面世”引發(fā)廣泛關(guān)注。一個(gè)是兩大車企抱團(tuán)取暖，一個(gè)則是新生代向外擴(kuò)張，兩個(gè)熱點(diǎn)事件均呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的生命力，但方向卻是大相徑庭。

“天下大勢(shì)，分久必合，合久必分”，車企對(duì)于子品牌的創(chuàng)建與整合、車企與車企之間的并購頻繁上演，深刻影響著整個(gè)行業(yè)的格局。

當(dāng)下汽車行業(yè)正處于燃油車向新能源車的關(guān)鍵過渡階段，車企大洗牌加速。面對(duì)眾多同行對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，所有車企可能反應(yīng)不同，但都在絞盡腦汁思考：如何抉擇戰(zhàn)略決策才能留在牌桌？

《毛選》在“集中兵力”章節(jié)中提到，人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力。

究其原因，《毛選》也給出了解答：指導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略頭腦，為復(fù)雜的環(huán)境所迷惑，因而被環(huán)境所支配，失掉自主能力，采取了應(yīng)付主義。

“多生孩子好打架”還管用嗎？

蔚來一年之內(nèi)推出兩個(gè)新品牌，華為終端BG深度參與的鴻蒙智行更是集齊了“四界”。這樣的動(dòng)作，其實(shí)大多數(shù)傳統(tǒng)大廠都經(jīng)歷過。

上個(gè)世紀(jì)，通用汽車由于旗下品牌太多，無法集中力量開發(fā)出可以拉動(dòng)銷量的全球戰(zhàn)略車型。隨著豐田、本田的崛起，通用汽車?yán)г谠诟鱾€(gè)細(xì)分市場(chǎng)，既加大了研發(fā)成本、壓縮了利潤空間，又錯(cuò)失了寶貴市場(chǎng)。

當(dāng)下的通用同樣經(jīng)歷暴風(fēng)時(shí)刻，2024年的裁員不只發(fā)生在中國市場(chǎng)，還有南美的厄瓜多爾工廠、美國底特律技術(shù)園區(qū)等等。以中國市場(chǎng)為例，別克、雪佛蘭分別主打中高端、中低端市場(chǎng)，然而兩者的部分車型，共用平臺(tái)但價(jià)格區(qū)間并未錯(cuò)開間隔，形成嚴(yán)重內(nèi)耗。

蔚來成立之初，最大的差異化在于換電和服務(wù)，如代駕服務(wù)、移動(dòng)服務(wù)車等等。如今，蔚來在NIO品牌尚未實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)之時(shí)，接連推出樂道、螢火蟲兩個(gè)新品牌，很容易導(dǎo)致資源分散，各品牌都難以做到極致。

蔚來的多品牌之路，表面以價(jià)格區(qū)分，實(shí)則背后是用戶體驗(yàn)的差異，比如銷售渠道（牛屋等）、換電站使用數(shù)量等等。

樂道不與蔚來品牌共用銷售渠道，一定程度上限制了其銷量爬升。而樂道將與NIO品牌共用第三代、第四代換電站。蔚來需要為樂道加持資源優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，保證NIO高端用戶的用車體驗(yàn)，隨著樂道用戶的增長，這一問題將突出。

至于螢火蟲，因?yàn)闊o法使用蔚來現(xiàn)有的換電站，這意味著需要單獨(dú)建設(shè)換電站，這將增加大量的資金投入和時(shí)間成本。

樂道和螢火蟲在渠道建設(shè)、技術(shù)適配等方面都存在明顯短板，無法充分發(fā)揮蔚來原有的優(yōu)勢(shì)，讓外界對(duì)于李斌的戰(zhàn)略布局產(chǎn)生了一些質(zhì)疑。

整體而言，新品牌面臨渠道完善、宣傳成本高、消費(fèi)者信任度建立難等問題，競(jìng)爭(zhēng)力面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。蔚來尚未實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營歸正，累計(jì)虧損近千億，雖有投資注入，但一旦資金鏈斷裂，公司命運(yùn)堪憂。

鴻蒙智行的各款產(chǎn)品雖然定位不同，但主要賣點(diǎn)大致相同，即華為賦能。比如乾崑智駕、鴻蒙座艙、途靈底盤、智能投影大燈、華為門店等等。集齊“四界”看似擴(kuò)大了陣營，但實(shí)際上由于自身精力有限，難以投注當(dāng)初給問界那般足夠的支持和培育。

典型問題就是門店展車的布置。一方面，華為體驗(yàn)店中能放展車的門店有限，擺放展車的數(shù)量同樣相當(dāng)有限。另一方面，在華為體驗(yàn)店布設(shè)四大品牌，增加了教育解釋成本。如果說，有限的空間里放熱銷車型，那么“四界”之間的競(jìng)爭(zhēng)加大，同時(shí)馬太效應(yīng)就會(huì)愈加明顯。

由于定位及動(dòng)力形式的不同，“四界”在市場(chǎng)上的表現(xiàn)已經(jīng)參差不齊，部分品牌銷量慘淡。這進(jìn)一步反映出，多品牌戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，如果不能精準(zhǔn)定位和有效整合資源，很容易陷入“廣種薄收”的困境，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效益。

品牌的增加會(huì)賦能多少？產(chǎn)出投入比高不高？如何做出差異化創(chuàng)新？這都是在戰(zhàn)略決策時(shí)車企需要考量的問題。

多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施往往需要大量的資源投入，包括財(cái)力、物力和人力，且品牌認(rèn)知的建立需要時(shí)間沉淀。作為最早實(shí)現(xiàn)盈利的新能源車企，特斯拉以大單品戰(zhàn)略取得成功，旗下有主流車、跑車、皮卡、卡車等等，即便細(xì)分領(lǐng)域之多，但是始終沒有開辟新的品牌。

亂世之下如何“集中兵力”？

時(shí)勢(shì)造英雄，汽車產(chǎn)業(yè)向新能源轉(zhuǎn)型、智能化轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)已經(jīng)不可阻擋，新的變革中，誰都想成為下一個(gè)贏家。

本田、日產(chǎn)推進(jìn)合并計(jì)劃，三菱可能后續(xù)加入此次整合。如果三家車企完成合并，全球第三大汽車集團(tuán)或?qū)⒄Q生。

本田技研工業(yè)董事、執(zhí)行董事社長三部敏宏指出，兩家公司的整合揭示了在各領(lǐng)域可能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)潛力超出預(yù)期。日產(chǎn)汽車董事、代表執(zhí)行董事社長兼CEO內(nèi)田誠提到，當(dāng)前企業(yè)所處的事業(yè)環(huán)境正在經(jīng)歷快速且超出預(yù)期的變化。

業(yè)內(nèi)人士指出，此次合并，雙方希望通過資源整合來實(shí)現(xiàn)智能化、電動(dòng)化等業(yè)務(wù)變革，在全球汽車市場(chǎng)中占據(jù)更有利的位置。

上汽也在對(duì)自主品牌進(jìn)行梳理，飛凡回歸上汽乘用車，與榮威并行。從榮威的一個(gè)序列變?yōu)橐粋€(gè)獨(dú)立品牌后，飛凡的定位一直比較模糊，經(jīng)常被拿來與智己進(jìn)行比較。如今回歸到榮威，既是無奈之舉，也在意料之中。

長城汽車同樣如此，2023年沙龍與歐拉合并，2024年底“歐拉ORA”APP服務(wù)遷移至長城汽車App下方，魏建軍為保盈利此前還果斷砍掉歐拉黑、白貓兩款車型。這種戰(zhàn)略上的收縮，在當(dāng)下是一種必要手段。

幾個(gè)月前，吉利控股集團(tuán)董事長李書福發(fā)布《臺(tái)州宣言》，提出“戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略穩(wěn)健、戰(zhàn)略人才”五大舉措，同樣對(duì)吉利集團(tuán)進(jìn)行改革。

正如我們看到的，不光是幾何并入吉利銀河，就連領(lǐng)克也進(jìn)行了調(diào)整，歸入極氪旗下。針對(duì)極氪、領(lǐng)克股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，吉利控股表示，此舉旨在理順股權(quán)關(guān)系、減少關(guān)聯(lián)交易、消除同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，并堅(jiān)定不移地推動(dòng)內(nèi)部資源的深度整合和高效融合。

從17年前的《寧波宣言》，到并購沃爾沃，再到路特斯上市、極氪紐交所敲鐘，吉利一路走來，手中的牌不斷增多，從中國走向世界，迅速成長為汽車界舉足輕重的角色。

無論是整體銷量，還是新能源銷量，吉利均實(shí)現(xiàn)新的突破。吉利汽車2024年全年累計(jì)銷量超217萬輛，超額完成全年銷量目標(biāo)，同比增長超32%，其中新能源累計(jì)銷量88.8萬輛，創(chuàng)歷史新高，同比增長92%。

然而，汽車行業(yè)變革調(diào)整期下，全球市場(chǎng)和國內(nèi)市場(chǎng)均危機(jī)四伏。放眼全球，宏觀經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定、貿(mào)易壁壘下的關(guān)稅增加；聚焦國內(nèi)，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈、新能源車市場(chǎng)加速角逐。

吉利雖然手握資源純度，但品牌的分散，難免會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品重疊、子品牌之間的內(nèi)耗等等。比如以前專注燃油、混動(dòng)的領(lǐng)克，推出了純電產(chǎn)品Z10、Z20，而過去主打純電的極氪，則即將進(jìn)入增程領(lǐng)域。顯然，這兩大品牌之間的差異愈發(fā)模糊，很難雙贏。

此次，吉利控股集團(tuán)大刀闊斧地主動(dòng)向內(nèi)改革，也無疑是“集中兵力”的重要表現(xiàn)。

日前，中國電動(dòng)汽車百人會(huì)副理事長兼秘書長張永偉指出，過去企業(yè)盲目擴(kuò)張模式帶來了一系列后遺癥，當(dāng)下應(yīng)該探索穩(wěn)健的發(fā)展模式，比如戰(zhàn)略聚焦、發(fā)揮特長、探索新贏利點(diǎn)等等。

激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，本田、日產(chǎn)、上汽、長城被動(dòng)選擇收縮戰(zhàn)略，而處于增長階段的吉利，果斷選擇戰(zhàn)略聚焦。不管是被動(dòng)還是主動(dòng)，這些車企的這一系列舉措，進(jìn)一步印證了品牌整合的必要性和緊迫性，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的浪潮中，車企唯有精簡(jiǎn)品牌架構(gòu)、集中優(yōu)勢(shì)資源，才能在激烈的角逐中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

合資車企的路該怎么走？

合資品牌的變化同樣值得關(guān)注，它們?cè)?jīng)帶動(dòng)了中國汽車產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展，如今也要面臨新的考驗(yàn)。

不久前網(wǎng)絡(luò)上有消息稱，一汽豐田北京總部（即“一汽豐田汽車銷售有限公司”）已確定將搬至一汽豐田天津工廠。另外，豐田并正在規(guī)劃包括卡羅拉和雷凌、凱美瑞和亞洲龍等多個(gè)主銷車型的合并工作。

一時(shí)間，關(guān)于南北豐田合并的消息甚囂塵上。

據(jù)官方銷量數(shù)據(jù)，一汽豐田2024年全年累計(jì)銷量約80.0萬輛，廣汽豐田在2024年1-11月累計(jì)銷量約66.1萬輛，12月銷量尚未公布。粗略估算，豐田的兩家合資企業(yè)2024年累計(jì)銷量在160萬輛左右。作為參考，豐田的在華巔峰是2021年的194.4萬輛。

過去，中國汽車市場(chǎng)還處于起步階段，豐田“雙車戰(zhàn)略”一南一北形成“組合拳”，擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率；如今，國內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品多樣性增加，這一策略衍生的內(nèi)耗或已遠(yuǎn)超其利，亟待破局之法。

在國內(nèi)汽車市場(chǎng)，在華成立兩家合資公司的外企并不在少數(shù)，大眾就是典型代表。

如今，我們看到中國市場(chǎng)已經(jīng)形成“三個(gè)大眾”：上汽大眾、一汽-大眾、大眾安徽，還有“三個(gè)奧迪”：一汽奧迪、上汽奧迪，以及推出針對(duì)中國市場(chǎng)的“AUDI”。

不可否認(rèn)，大眾集團(tuán)是傳統(tǒng)車企中最為積極轉(zhuǎn)型電動(dòng)化的企業(yè)，與小鵬、地平線的合作更是為了加速智能化進(jìn)程。這是積極的舉措，但品牌分散所帶來的問題也是避無可避。

在資源分配上，有限的研發(fā)資源和市場(chǎng)營銷預(yù)算投諸于多個(gè)項(xiàng)目，這將導(dǎo)致部分品牌得不到足夠的支撐；在管理上，大眾安徽的加入使得集團(tuán)管理需要建立更高的組織架構(gòu)和系統(tǒng)；在財(cái)務(wù)上，不同合資公司之間面臨的市場(chǎng)不同，需要對(duì)整體財(cái)務(wù)進(jìn)行均衡和調(diào)整。

日產(chǎn)汽車雖然沒有在華設(shè)立兩家合資公司，但曾在2010年推出新品牌啟辰。啟辰的開端并不算差，2012年首款產(chǎn)品推出，次年的年銷量就突破10萬輛。然而，啟辰單飛三年歸來，由于缺乏獨(dú)立研發(fā)能力，加上東風(fēng)日產(chǎn)的號(hào)召力下降，短板日益凸顯。

相較前面的主流合資品牌，市場(chǎng)份額較小的馬自達(dá)已經(jīng)完成在華兩家合資公司的合并。2021年，一汽馬自達(dá)宣布并入長安馬自達(dá)。自此，一汽馬自達(dá)銷售公司成為了長安馬自達(dá)的子公司。

一汽馬自達(dá)在中國市場(chǎng)銷量的下滑，加速了雙方的合并，也是馬自達(dá)在中國市場(chǎng)優(yōu)化資源配置、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略調(diào)整。

文章開頭提到的本田、日產(chǎn)的合并計(jì)劃，同樣旨在通過整合資源、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，通過資源共享提升在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，以應(yīng)對(duì)行業(yè)變革帶來的挑戰(zhàn)。

隨著本田和日產(chǎn)的合并，廣汽本田、東風(fēng)本田、東風(fēng)日產(chǎn)又將何去何從？

有觀點(diǎn)認(rèn)為，此次合并更多聚焦美國市場(chǎng)，在中國市場(chǎng)，本田、日產(chǎn)各自的合資公司運(yùn)營保持獨(dú)立。參照日產(chǎn)2016年收購三菱24%股份，日產(chǎn)、三菱的中國業(yè)務(wù)模式得以保留。然而，三菱汽車已于2023年底退出中國。

此外，值得注意的是，廣汽與本田合資協(xié)議將在2028年到期，卻遲遲沒有續(xù)約，已是相對(duì)滯后。

從同品牌的兩家合資公司的合并，到車企與車企之間的合并。有觀點(diǎn)指出，當(dāng)下，南北雙車合并將節(jié)省研發(fā)資源。同時(shí)，單品牌的兩家甚至三家的合資企業(yè)，未來可能會(huì)走向合并。比如一汽豐田和廣汽豐田、廣汽本田和東風(fēng)本田、“三個(gè)大眾”、“三個(gè)奧迪”等等。

戰(zhàn)略的聚焦，就像一場(chǎng)大型的“斷舍離”，減少不必要的物品，釋放出更多的空間，輕松上陣。對(duì)于企業(yè)而言，主動(dòng)戰(zhàn)略調(diào)整不可避免帶來發(fā)展陣痛，短期或?qū)ω?cái)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)生影響，但長期穩(wěn)健的發(fā)展更加珍貴。

結(jié)語

放到時(shí)間長河里，擴(kuò)張、收縮的戰(zhàn)略調(diào)整總是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。

比亞迪的年銷量先后超越特斯拉、南北大眾之和、上汽集團(tuán)，躍居國內(nèi)汽車市場(chǎng)車企第一。比亞迪近年也走上了擴(kuò)張的道路，2023年推出仰望、方程豹，2024年全面控股騰勢(shì)品牌。

然而這樣一家快速成長的企業(yè)，同樣遇到問題。騰勢(shì)的銷量出現(xiàn)上下波動(dòng)，遲遲沒有邁進(jìn)月銷2萬的水平，而眾多新勢(shì)力品牌月銷過3萬。另外在豪華車市場(chǎng)，仰望品牌銷量也出現(xiàn)了走低的趨勢(shì)。這進(jìn)一步印證，企業(yè)的戰(zhàn)略要兼顧自身和市場(chǎng)變化。

多品牌戰(zhàn)略并非萬能鑰匙，若盲目擴(kuò)張而忽視自身實(shí)力與市場(chǎng)規(guī)律，很可能陷入“1+1＜2”的困境。相反，聚焦核心品牌、整合優(yōu)勢(shì)資源、提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，才是在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的制勝之道。

或許未來車市仍將迎來擴(kuò)張，但是目前車市需要垂直整合、規(guī)模效應(yīng)來降本增效，保證企業(yè)的生存和發(fā)展。